Lean

Vor rund zehn Jahren hat einer der Methodik-Gurus der Startup Szene, Eric Ries, beschrieben, welchen Weg Startups einschlagen sollen, um erfolgreich zu sein (Eric Ries, The Lean Startup). Dem etablierten methodischen Ansatz des Lean Managements folgend, hat er das Mantra des Lean Startup geprägt. Hierbei geht es um Fokus (auf den Kunden!), Effizienz, und um Vermeidung von Verschwendung. Das macht auch durchaus Sinn, denn in Startups sind üblicherweise alle Arten von Ressourcen sehr begrenzt. Der möglichst effiziente Einsatz dieser Ressourcen ist damit erfolgskritisch. Der methodische Ansatz geht jedoch hierüber hinaus:

Das Minimum Viable Product

Für die Entwicklung des Produktes oder der Dienstleistung, die vermarktet werden soll, wird in diesem Kontext die Entwicklung eines so genannten Minimum Viable Product propagiert. Darunter versteht man ein Produkt, das nicht perfekt entwickelt und dann auf den Markt gebracht wird. Vielmehr erfüllt es in einem ersten Schritt nur Minimalanforderungen und zeigt, in welche Richtung das fertige Produkt gehen könnte. Dafür ist es mit wesentlich weniger Aufwand und wesentlich schneller zu entwickeln. Es handelt sich nicht um das endgültige Produkt, sondern um ein Werkzeug, um zu lernen. Die weitere Produktentwicklung erfolgt in einer ständigen Feedbackschleife mit den Kunden. Nur was den Kunden wirklich wichtig ist, wird entwickelt, nur was sie wirklich stört, wird verbessert. So wird eine effiziente Entwicklung mit bestmöglichem Kundennutzen verbunden.

Dieses Modell, welches zwischenzeitlich zum etablierten Standard geworden ist, zeigt auch eindrucksvoll einen Generationenunterschied – auf Anbieter- und auf Kundenseite. Die berühmten Generationen Y und Z bringen sich als Kunden gerne ein. Als Anbieter erheben sie nicht den Anspruch, alles zu können und zu wissen. Die vorhergehenden Generationen haben ein anderes Credo mit der Muttermilch aufgesogen. Dazu gehört auch, dass man etwas erst ordentlich fertig macht, erst perfektioniert, bevor man es anderen zugänglich macht.

Wer der letztgenannten Generation angehört, muss zunehmend erkennen, dass dieser tradierte Ansatz in immer mehr Bereichen nicht mehr zum Erfolg führt. Während die einen noch entwickeln und perfektionieren, bearbeiten die anderen bereits den Markt. Sie lernen von ihren Kunden und erarbeiten sich einen kaum noch einzuholenden Vorsprung. Dieser Paradigmenwechsel trägt maßgeblich zur allgemeinen Beschleunigung bei, die wir alle täglich erleben.

Schneller und effizienter – für den Kunden

Im Kern ist diese Veränderung in vielen Bereichen zu erkennen. Nicht immer geht es um ein Minimum Viable Product. Aber immer geht es um schnelleres Realisieren und darum, effizienter zu sein, schneller zu lernen, schneller Nutzen zu stiften und Marktpositionen zu besetzen. Ein Beispiel: Software wurde früher weitgehend im „Wasserfall-Ansatz“ entwickelt: Eine detaillierte Analyse mündete in ein noch detaillierteres Lastenheft, welches im Detail die finale Software beschrieb – vor Programmierungsstart. In sehr vielen Bereichen funktioniert dieses Modell nicht mehr. Wer nicht agil entwickelt und häppchenweise ausliefert, der wird von der rasend schnellen Entwicklung im Markt und von den technologischen Veränderungen überholt. „Scrum“ und „agil“ sind mehr als Schlagworte, sie sind in diesem Umfeld hoch entwickelte und bewährte Methoden.

Alle beschriebenen Methoden und veränderten Arbeitsweisen gewinnen immer mehr auch für etablierte, große Unternehmen an Relevanz. In den meisten Wirtschaftsbereichen wird es immer schwerer, die alte Erfolgsgeschichte fortzuschreiben, ohne hierauf zu reagieren – oder noch besser: proaktiv zu agieren. Auch das ist nicht wirklich neu, es wird schon seit einigen Jahren beschrieben. Wie so oft hat es lediglich etwas gedauert, bis diese Erkenntnis ihren Weg in die Vortragssäle und auch in manche Vorstandsetage gefunden hat. Gut, dass dies jetzt geschieht.

Letztlich sind auch in etablierten Unternehmen die Ressourcen endlich und selbst mit viel Geld kann man die Zeit nicht anhalten. Wer wartet, bis der Wettbewerb ihm das schmerzlich vor Augen führt, riskiert den Erfolg oder gar die Existenz seines Unternehmens.

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Links

Einige interessante Links zu diesem Thema:

http://theleanstartup.com/

https://www.scrum.org/forum/scrum-forum/8967/top-5-misunderstandings-about-scrum-and-agile

https://www.scrumakademie.de/product-owner/wissen/die-bedeutung-des-mvp-verstehen/

Der Beitrag Minimum Viable Product – was etablierte Unternehmen von Startups lernen können erschien zuerst auf Ehmers-Blog.

Das ist nicht erst seit gestern so. Bereits vor Jahrzehnten gab es aufwendige Kundenzufriedenheitsstudien – teuer bezahlt und in den Unternehmen heiß diskutiert. In den letzten Jahren sind jedoch Leistungen von Unternehmen im Allgemeinen viel leichter zugänglich und transparenter geworden als je zuvor – nicht zuletzt durch die Digitalisierung. Und auch die Zufriedenheit oder Unzufriedenheit der Kunden ist offenkundiger. Positive und besondere Erlebnisse sprechen sich sogleich herum, schlechte Leistungen noch rasanter – nicht nur, aber gerade auch auf sozialen Plattformen. Das Karussell dreht sich schneller: Der Wettbewerb und die Ansprüche der Kunden steigen.

Und das hat Konsequenzen: Kundenzufriedenheit kann allenfalls noch in den seltenen Fällen, in denen die Kaufentscheidung rein rational getroffen wird, zur Bindung der Kunden ausreichen. Ansonsten setzt sich langfristig im Wettbewerb nur durch, wer seine Kunden begeistert und sie so zu Fans macht. Begeisterung erreicht nicht, wer nur leistet, was die Kunden erwarten – das erzeugt bestenfalls Zufriedenheit. Es geht um den berühmten Schritt mehr, um die positive Überraschung, die das Aha-Erlebnis und damit die Begeisterung auslöst.

Natürlich ist Kundenzufriedenheit wichtig. Sie ist als “Durchgangsstation” zur Kundenbegeisterung ein wichtiger Hygienefaktor, eine Basis die gelegt und erhalten werden muss. Und dies ist bei gestiegenen Ansprüchen schon schwer genug. Das gilt insbesondere für große Unternehmen mit arbeitsteiligen, komplexen Prozessen und vielen Mitarbeitern. Vieles, das aus Kundensicht einfach zu machen sein müsste, scheitert beispielsweise an unflexiblen, über die Jahre ge- und verwachsenen IT-Systemen. Auch revisionssicher gestaltete Prozesse sind zweifelsohne notwendig, tragen aber nicht immer zur Vereinfachung bei. Kurzum: Effizienz auf Anbieterseite ist nicht unbedingt gleichbedeutend mit Zufriedenheit auf Kundenseite.

Aber selbst wenn Prozesse und Systeme stimmen, ist es gerade in größeren Organisationen nicht einfach, ein gemeinsames Verständnis davon zu entwickeln, wie man mit Kunden interagieren soll. Aus eigenem Erleben fällt es beispielsweise gerade langjährigen und sehr loyalen Mitarbeitern häufig schwer, über ihren Schatten zu springen und Kulanz zu zeigen, wenn der Kunde aus ihrer Sicht Unrecht hat oder zu viel erwartet. Oft kommt die Erkenntnis zu spät, dass eine “gewonnene Auseinandersetzung” zumeist gleichbedeutend mit einem verlorenen Kunden ist. Dies zieht sich über alle Ebenen. Auch das Management muss der Versuchung widerstehen, beispielsweise durch zu stringente Handlungsvorgaben, zu hohen Druck oder unangemessene Einsparungen zu Lasten der Qualität, kurzfristig den Gewinn zu Lasten der Kundenzufriedenheit zu optimieren.

Hat man jedoch all diese Klippen umschifft, so ist es oft gar nicht so schwer, den nächsten Schritt zu gehen und seine bereits zufriedenen Kunden zu begeistern.

Hierzu ein Beispiel: Kürzlich war ich geschäftlich in Indien. Der Flug kam spät abends an, das Hotel hatte den Transfer organisiert. Der Fahrer war pünktlich zur Stelle und freundlich, das Auto in der Nähe geparkt, ausreichend groß und sauber (damit war die Basis gelegt, ich war zufrieden).

Auf der Fahrt rief überraschend das Hotel an: Man hoffe, ich habe einen angenehmen Flug gehabt, ob ich noch etwas essen möchte. Wenn ja, dann könne man es jetzt schon vorbereiten und ich müsse nicht so lange warten, da es ja schon spät sei. Wow! Da hat jemand mitgedacht. Das hat mich begeistert – und dieser kleine Anruf und diese Aufmerksamkeit hat nichts gekostet.

Als ich am nächsten Abend nach einem langen Meeting-Tag zurück in mein Hotelzimmer kam, fand ich im Bad einen Zettel (siehe Foto). Dem Zimmerservice war aufgefallen, dass meine Zahnpasta zur Neige geht und man hat mir kurzum einfach eine neue Tube besorgt. Noch einmal Wow – welche Aufmerksamkeit! Auch diesmal hat es (fast) nichts gekostet, mich aber restlos begeistert. Wer schon einmal auf Reisen an seiner leeren Tube Zahnpasta rumgequetscht hat, der kann das sicher nachempfinden.

Mein Glückwunsch geht also an das Hotel Oberroi in Bangalore. So geht Kundenbegeisterung! Und dafür muss man kein Luxushotel betreiben. Diese beiden einfachen Maßnahmen kann sich nahezu jedes Hotel auf der ganzen Welt leisten. Man muss sich eben nur ernsthaft mit den Bedürfnissen seiner Kunden auseinandersetzen und den Drang haben, es das berühmte kleine Bisschen besser zu machen, als alle anderen.

Was lernt man daraus? Es reichen oft kleine Dinge, um auf Basis einer guten Leistung mit dem gewissen Extra seine Kunden zu begeistern. Vielfach dürfte es gerade der spontane Service eines mitdenkenden Mitarbeiters sein, der diese Begeisterung hervorruft. Fernab von allen Arbeitskreisen und Workshops in Unternehmenszentralen. Und eines ist gewiss: Wer als Kunde so begeistert wurde, der erzählt anderen darüber – wie ich hier – und ist sicher auch emotional gebunden. Letztlich bereitet es auch Mitarbeitern mehr Vergnügen, wenn die Kunden begeistert und gebunden sind. Eine echte win-win-Situation.

Also, es lohnt sich, nicht nur über Kundenbegeisterung nachzudenken, sondern auch etwas dafür zu tun!

Der Beitrag Kundenbegeisterung erschien zuerst auf Ehmers-Blog.