Minimum Viable Product – was etablierte Unternehmen von Startups lernen können

Aktuell gibt es kaum eine Netzwerkveranstaltung oder Tagung, auf der nicht über den vermeintlich neuen Erfolgsschlüssel eines Minimum Viable Product referiert wird. Auch wenn es gerne als neuer Ansatz proklamiert wird: Die dahinterstehende Methodik wurde schon vor rund zehn Jahren beschrieben. Und wer sich jemals ernsthaft mit der Startup Szene beschäftigt hat, für den ist es eher ein „alter Hut“ – der aber kaum an Aktualität oder Richtigkeit verloren hat. Worum geht es?

Lean

Vor rund zehn Jahren hat einer der Methodik-Gurus der Startup Szene, Eric Ries, beschrieben, welchen Weg Startups einschlagen sollen, um erfolgreich zu sein (Eric Ries, The Lean Startup). Dem etablierten methodischen Ansatz des Lean Managements folgend, hat er das Mantra des Lean Startup geprägt. Hierbei geht es um Fokus (auf den Kunden!), Effizienz, und um Vermeidung von Verschwendung. Das macht auch durchaus Sinn, denn in Startups sind üblicherweise alle Arten von Ressourcen sehr begrenzt. Der möglichst effiziente Einsatz dieser Ressourcen ist damit erfolgskritisch. Der methodische Ansatz geht jedoch hierüber hinaus:

Das Minimum Viable Product

Für die Entwicklung des Produktes oder der Dienstleistung, die vermarktet werden soll, wird in diesem Kontext die Entwicklung eines so genannten Minimum Viable Product propagiert. Darunter versteht man ein Produkt, das nicht perfekt entwickelt und dann auf den Markt gebracht wird. Vielmehr erfüllt es in einem ersten Schritt nur Minimalanforderungen und zeigt, in welche Richtung das fertige Produkt gehen könnte. Dafür ist es mit wesentlich weniger Aufwand und wesentlich schneller zu entwickeln. Es handelt sich nicht um das endgültige Produkt, sondern um ein Werkzeug, um zu lernen. Die weitere Produktentwicklung erfolgt in einer ständigen Feedbackschleife mit den Kunden. Nur was den Kunden wirklich wichtig ist, wird entwickelt, nur was sie wirklich stört, wird verbessert. So wird eine effiziente Entwicklung mit bestmöglichem Kundennutzen verbunden.

Dieses Modell, welches zwischenzeitlich zum etablierten Standard geworden ist, zeigt auch eindrucksvoll einen Generationenunterschied – auf Anbieter- und auf Kundenseite. Die berühmten Generationen Y und Z bringen sich als Kunden gerne ein. Als Anbieter erheben sie nicht den Anspruch, alles zu können und zu wissen. Die vorhergehenden Generationen haben ein anderes Credo mit der Muttermilch aufgesogen. Dazu gehört auch, dass man etwas erst ordentlich fertig macht, erst perfektioniert, bevor man es anderen zugänglich macht.

Wer der letztgenannten Generation angehört, muss zunehmend erkennen, dass dieser tradierte Ansatz in immer mehr Bereichen nicht mehr zum Erfolg führt. Während die einen noch entwickeln und perfektionieren, bearbeiten die anderen bereits den Markt. Sie lernen von ihren Kunden und erarbeiten sich einen kaum noch einzuholenden Vorsprung. Dieser Paradigmenwechsel trägt maßgeblich zur allgemeinen Beschleunigung bei, die wir alle täglich erleben.

Schneller und effizienter – für den Kunden

Im Kern ist diese Veränderung in vielen Bereichen zu erkennen. Nicht immer geht es um ein Minimum Viable Product. Aber immer geht es um schnelleres Realisieren und darum, effizienter zu sein, schneller zu lernen, schneller Nutzen zu stiften und Marktpositionen zu besetzen. Ein Beispiel: Software wurde früher weitgehend im „Wasserfall-Ansatz“ entwickelt: Eine detaillierte Analyse mündete in ein noch detaillierteres Lastenheft, welches im Detail die finale Software beschrieb – vor Programmierungsstart. In sehr vielen Bereichen funktioniert dieses Modell nicht mehr. Wer nicht agil entwickelt und häppchenweise ausliefert, der wird von der rasend schnellen Entwicklung im Markt und von den technologischen Veränderungen überholt. „Scrum“ und „agil“ sind mehr als Schlagworte, sie sind in diesem Umfeld hoch entwickelte und bewährte Methoden.

Alle beschriebenen Methoden und veränderten Arbeitsweisen gewinnen immer mehr auch für etablierte, große Unternehmen an Relevanz. In den meisten Wirtschaftsbereichen wird es immer schwerer, die alte Erfolgsgeschichte fortzuschreiben, ohne hierauf zu reagieren – oder noch besser: proaktiv zu agieren. Auch das ist nicht wirklich neu, es wird schon seit einigen Jahren beschrieben. Wie so oft hat es lediglich etwas gedauert, bis diese Erkenntnis ihren Weg in die Vortragssäle und auch in manche Vorstandsetage gefunden hat. Gut, dass dies jetzt geschieht.

Letztlich sind auch in etablierten Unternehmen die Ressourcen endlich und selbst mit viel Geld kann man die Zeit nicht anhalten. Wer wartet, bis der Wettbewerb ihm das schmerzlich vor Augen führt, riskiert den Erfolg oder gar die Existenz seines Unternehmens.

 

In English

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Links

Einige interessante Links zu diesem Thema:

http://theleanstartup.com/

In sechs Schritten zum Minimum Viable Product

6 gefährliche Irrtümer zum Minimum Viable Product, mit denen sich Gründer selbst sabotieren

Können das Lean Startup Konzept und Minimum Viable Products auch bei Großunternehmen zum Erfolg führen?

Warum große Unternehmen das Lean Startup Prinzip nutzen sollten

Warum es Sinn macht ein wirkungsvolles MVP zu entwickeln

https://www.scrum.org/forum/scrum-forum/8967/top-5-misunderstandings-about-scrum-and-agile

Can Scrum and Minimum Viable Product methodologies work together?

https://www.scrumakademie.de/product-owner/wissen/die-bedeutung-des-mvp-verstehen/

2 Kommentare

  1. Genau meine Meinung. Was bringt es ein Projekt 1-2 Jahr bis ins letzte Detail zu planen und dann während dem Rollout festzustellen dass Anforderungen und Bedürfnisse der Kunden schon wieder überholt sind. Just-Do-It

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