Fest steht: Die Trennlinien zwischen stationär und digital verschwimmen und verschwinden – so, wie es schon lange zu beobachten und auch für die Zukunft zu erwarten ist. Übergreifend ist ein Voranschreiten der Konzentration festzustellen:

Konzentration und herausforderndes Umfeld

Die E-Commerce-Marktstudie des EHI Retail Institut (EHI) zeigt, dass die Dominanz von Amazon im B2C Onlinehandel ungebrochen ist – als Marktplatz und als digitaler Einzelhändler. Im Umsatz erreicht Amazon als Händler in 2024 den dreifachen Umsatz von Otto.de, der Nummer zwei in Deutschland. Als Marktplatz erreicht Amazon das Sechsfache von ebay.de und otto.de auf den Plätzen zwei und drei.

Auch wenn die Abgrenzung in Omnikanalzeiten nicht leicht ist und die Daten nur begrenzt öffentlich und trennscharf verfügbar sind, EHI weist auch für den stationären Handel eine starke Konzentration aus: Die zehn größten Handelsgruppen sind alle Lebensmittelhändler und Drogeriemarktbetreiber. Diese 10 Händler generierten in 2024 rund zwei Drittel des Umsatzes der Top 1.000 umsatzstärksten Vertriebslinien in Deutschland. Die Bedeutung dürfte in 2025 eher zugenommen haben, weil in den Non-Food-Bereichen schlechte Konsumstimmung und Kaufzurückhaltung auf die Umsätze drücken.

Auf Warengruppenebene folgt auf Platz zwei nach dem Lebensmitteleinzelhandel der Bereich “DIY und Einrichten” mit gut 12 Prozent Anteil am Handels-Gesamtumsatz. Danach werden die Anteile einstellig. Genauere Informationen bietet die EHI Studie stationärer Einzelhandel Deutschland 2025. Für den DIY-Bereich zeichnet der Branchen-Handelsverband BHB ein herausforderndes Bild:

Wie bereits im Vorjahr, so war auch in 2024 ein Umsatzrückgang zu verzeichnen. Und auch die 2025er Zahlen scheinen per Quartal 3 rückläufig zu sein. Diese kritische Umsatzentwicklung bei gleichzeitig deutlich steigenden Kosten, führt zu einem erheblichen Ergebnisdruck – nicht nur im DIY-Bereich.

Auch in anderen Handelsbereichen ist die Entwicklung herausfordernd. Inflationsbereinigt weist der HDE in seiner Prognose für 2025 einen Umsatzwert aus, der unverändert unter dem von 2020 liegt – mit nur minimalem realen Wachstum gegenüber 2024. Und zu alledem kommt erschwerend hinzu, dass wir Deutschen EU-weit anteilig am wenigsten im Einzelhandel ausgeben, nämlich nach einer aktuellen Studie von NIQ lediglich 25,1 Prozent gegenüber 32,6 Prozent EU-weit. So wundert es auch nicht, wenn Händler branchenübergreifend in der aktuellen HDE Konjunkturumfrage als Top drei Themen nennen „Kaufzurückhaltung“, „Belastungen Mittelstand“ und „Mindestlohn“.

All dies geht einher mit dem seit über 20 Jahren kontinuierlich absinkenden Anteil des nicht filialisierten Fachhandels am Gesamthandel. Die unverminderte Kaufzurückhaltung und die auch im Privatbereich steigende Kosten machen Discounter zu den Siegern, auch 2025 wird der Anteil gegenüber 2024 wahrscheinlich im sechsten Jahr nacheinander steigen.

Stationärer Handel: Innovationen und Investitionsbedarf

Die angespannte wirtschaftliche Situation beißt sich damit, dass PWC Anfang des Jahres 2025 „Investitionen in neue Technologien und die Modernisierung des Filialnetzes“ als eines der 4 Top-Themen des Handels für 2025 definiert hat. So richtig dies grundsätzlich ist, vielen Handelsunternehmen fällt es schwer, in dieser Gesamtgemengelage Ressourcen für diese grundsätzlich überlebenswichtigen Investitionen bereitzustellen. Und in der Tat steigt seit 2020 jedes Jahr kontinuierlich der Anteil der Handelsunternehmen, die weniger investieren, als im Vorjahr.

In Summe kann man davon ausgehen, dass diese Entwicklung zumindest im Massenmarkt und außerhalb von Nischen zu einer weiteren Konzentration im Handel führen wird, weil kleinere Anbieter die Investitionen alleine kaum schultern können und zudem auch nicht über das erforderliche Know How verfügen. Diese Einschätzung wird bestätigt durch eine Untersuchung des HDE zum Einsatz von KI in kleinen und großen Unternehmen. Grob zusammenfassend kann man sagen, dass der KI-Reifegrad hiernach mit der Unternehmensgröße in allen Dimensionen zunimmt.

Geht man eine Ebene tiefer und analysiert, womit sich die IT Verantwortlichen der großen Handelsunternehmen beschäftigen, dann werden nach einer aktuellen EHI-Umfrage vor allem „Forecasting und Replenishment“, „Mitarbeitersupport“ und „Texterstellung“ genannt. Das zeigt zweierlei: Einerseits nutzen große Unternehmen KI zur Effizienzsteigerung und damit zur Kostensenkung und Profitabilitätssteigerung. Gerade in Handelsbereichen mit geringer Marge wird das zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Entlastung der Mitarbeitenden von Aufgaben, die durch KI erledigt werden können, bedeutet aber auch, dass mehr Zeit für den Kontakt mit der Kundschaft verbleibt, was eine positive Auswirkung auf Kundenzufriedenheit und Absatz haben dürfte.

Und schließlich zeigt es auch, dass auch in großen Handelsunternehmen die Chancen von KI auf der Produkt- und Absatzseite noch unterschätzt werden. Vielleicht weil diejenigen, die dies außerhalb von Finance und IT antreiben müssten, (noch) nicht über die erforderliche Kompetenz und Phantasie verfügen?

Es ist davon auszugehen, dass die Entwicklung sich eher beschleunigen, als verlangsamen wird. Wer als Händler schon daran scheitert, ein nahtloses Erlebnis über alle Kanäle zu bieten und Prozesse und Angebote – unter anderem durch Einsatz von KI – effizienter und besser zu machen, der wird auch nicht managen können, wie KI das Konsumentenverhalten verändert:

Digitale Agenten als neue Gatekeeper im Handel

Deloitte beschreibt das richtigerweise in einer sehr lesenswerten aktuellen Veröffentlichung unter der selbstsprechenden Überschrift „Digitale Agenten als neue Gatekeeper im Handel“. Es ist nicht lange her, dass Amazon Google als übergreifende Einkaufs- und Produktsuchmaschine abzulösen begonnen hat, jetzt folgt der nächste Schritt:

Wer sein digitales Angebot nicht so gestaltet, dass digitale Agenten es finden, verstehen und bevorzugen, wird seine Kundschaft zunehmend an der digitalen Schnittstelle verlieren. Das ist, salopp gesagt, ein Thema für Profis. Es kostet Know How und Geld und kann damit im Rahmen eines Omnikanalansatzes nur von großen Filialisten oder von wirklich starken Verbundgruppen geleistet werden.

In die gleiche Richtung weist eine aktuelle Studie von NIQ unter dem Titel „Digitale Einkaufshelfer gewinnen an Bedeutung“. Die Studie zeigt auf, wie vorteilhaft es für Händler sein kann, in der Vorstufe zum KI Agenten Kundschaft über eine eigene App zu binden und von der „freien Online-Suche“, abzuhalten. Für den Erfolg der App ist laut der Studie, wenig überraschend, der Grad der Nutzerfreundlichkeit der App mit ausschlaggebend.

Es dürfte außer Frage stehen, dass gute Apps die Kundenloyalität und Umsätze fördern. Dafür ist zunehmend mehr erforderlich, als nur schnelle Ladezeiten. Couponing ist in vielen Bereichen ein Frequenztreiber, geht aber gleichzeitig mit komplexen Pricinganforderungen einher, die man nicht „aus dem Bauch heraus“ lösen kann. Hier wird viel Marge verschenkt, oder, um es positiv zu formulieren, viele Händler haben hier hohes Optimierungspotential, das professioneller Bearbeitung bedarf.

Auch das stärkt große, professionelle Organisationen und erhöht den Druck auf kleine Unternehmen. Und schließlich können starke Treiber wie Gamification nur attraktiv in die digitale und stationäre Kommunikation eingebaut werden, wenn das dahinterstehende Angebot interessant genug ist. Das setzt eine gewisse Größe und Nutzerzahl voraus.

Nutzerzahl und Nutzungsfrequenz sind auch wichtig für die Frage, ob andere Werbeformen durch App-Werbung und durch mit der App ausgespielte digitale Flyer abgelöst werden können. Je häufiger die App genutzt wird, um so größer die Erfolgsaussichten. Aber das gilt auch umgekehrt. Und auch die erfolgreiche Nutzung der generierten Daten durch Aufbau eines professionellen CRM bedarf inhaltlich eine hohe gestaltende Kompetenz und technisch nennenswerten Aufwand – beides erfordert eine gewisse Organisationsgröße. Simon Kucher formuliert die Bedeutung eine professionellen Datengewinnung und -nutzung treffend: “Retail moves fast. The winners use data to drive revenue and take decisions”.

Spezifische Strategie erforderlich

Bei aller berechtigten Begeisterung für digitale Kommunikations- und Werbemöglichkeiten im Allgemeinen und für Apps im Besonderen, es gibt nicht das eine Konzept, das für alle Handelsunternehmen und Branchen gilt. Speziell für Apps gilt, dass Erfolgsvoraussetzung ein Angebot ist, das Kunden regelmäßig nutzen – also mit einer hohe Einkaufsfrequenz. Wenn die Kundschaft das Produktangebot des Händlers nur einmal im Jahr benötigt, wird sie sich kaum eine App herunterladen und regelmäßig nutzen. Auch das macht den Erfolg von Plattform-Apps aus, allen voran wie dargestellt von Amazon.

Der gleiche Mechanismus gilt auch für Loyalitätsprogramm: Wer häufige mit seiner Kundschaft interagiert, hat eine Chance, alleine ein Loyalitäts- und Bonusprogramm aufzustellen (ob das sinnvoll und vorteilhaft ist, ist im Einzelfall eine andere Frage). Für alle anderen Handelsunternehmen wird das kaum effizient möglich sein – das erklärt auch die starke Position von Payback. „Alles auf Digital“ und „alles selbst machen“ ist also nicht der richtige Weg. Es bedarf eines differenzierten Ansatzes, branchen- und unternehmensspezifisch.

Vor diesem Hintergrund ist es auch nicht unproblematisch, wenn der Marketingmonitor Handel des EHI seit zwei Jahren eine deutliche Verschiebung von Print zu digital aufzeigt – es darf bezweifelt werden, ob das jeweils vollständig mit einer professionellen Werbewirksamkeitsmessung begleitet wird, oder letztlich eher aus einer starken Meinung und erfolgt und stark auch dem Kostendruck folgt. Auch insoweit bedarf es im Einzelfall einer sauberen Analyse und einer differenzierten Lösung. Hierbei sollte man allerdings nicht dem Irrtum unterliegen, dass all dies nur für die Zielgruppe der Digital Natives gilt. Richtigerweise wird es außerhalb von Nischen immer weniger Bereiche geben, in denen man ohne ein professionelles digitales Leistungsangebot eine Chance hat.

Eine Studie von BearingPoint zum aktuell laufenden Weihnachtsgeschäft zeigt, dass in den allermeisten Handelsbereichen eine Vernetzung des stationären Angebots mit digitalen Angeboten und Leistungen essentiell ist. BearingPoint hat festgestellt, dass 98% der Kundschaft mehrere Kanäle nutzt und zunehmen bewusst wählt. Das trifft wohl nicht auf alle Handelsbereiche zu, aber auf viele schon – und mit Sicherheit ist es richtungsweisend. Wie Eurostat ausweist, haben in 2024 über 80% aller 16- bis 74-jährigen Deutschen online gekauft. Rein analoger stationärer Handel wird immer mehr an den Rand gedrängt und Omnichannel wird zunehmend mehr ein Hygienefaktor, als ein positiver Differenziator.

Positiv denkend befindet sich der Handel in einer extrem spannenden Phase die große Chancen bietet – auch für Angebotsformate mit stationärer Komponente. Bereits vor zehn Jahren habe ich auf hier meinem Blog darauf hingewiesen, dass gerade die digitalen Innovationen immer mehr dazu führen werden, dass nur große und leistungsstarke Unternehmen in der Lage sein werden, diese Möglichkeiten zu ihrem Wettbewerbsvorteil zu nutzen. Die Entwicklung bestätigt dies: Außerhalb von innovativen Handelsketten und wirklich starken Verbundgruppen ist das kaum möglich. Und das wird zu einer weiteren Konsolidierung führen:

Der Druck ist in den letzten zehn Jahren gestiegen, die Konsolidierung ist vorangeschritten. Und genau das ist auch für die nächsten Jahre zu erwarten, vermutlich sogar mit steigender Geschwindigkeit.

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Schaut man sich die betriebswirtschaftliche Erörterung an, so stolpert man bereits darüber, dass es keine allgemein anerkannte Begriffsdefinition und keine durchgängige Systematisierung von Geschäftsmodellen gibt. Das liegt auch daran, dass erst seit der Jahrtausendwende hierüber intensiver wissenschaftlich diskutiert wird. Der Grund dafür liegt auf der Hand: In analogen Zeiten haben sich neue Geschäftsmodelle allenfalls langsam und in der Regel evolutionär entwickelt. Die Digitalisierung hat all das verändert. Sie wirkt als Inkubator für veränderte und neue Geschäftsmodelle.

Das Modell, wie ein Mehrwert für den Kunden und damit ein Ertrag für das Unternehmen geschaffen werden kann, wurde in der analogen Zeit zumeist durch einen unmittelbaren Austausch von Leistungen definiert. Der Fahrgast hat früher den Taxifahrer bezahlt – fertig. Die Fahrt wurde entweder beim Taxifahrer direkt bestellt oder bei einer Genossenschaft, zu der sich die Taxifahrer zusammengeschlossen haben. Heute haben sich Dritte mit eigenen Geschäftsmodellen in die Wertschöpfungskette eingeklinkt. Denken Sie nur an die diversen Taxi-Apps, von Uber ganz zu schweigen.

Ein anderes Beispiel: Wer vor einigen Jahren als Endkunde etwas kaufen wollte, hat es in der Regel von einem Händler in dessen Ladenlokal gekauft. Handelsplattformen wie Amazon oder Ebay gab es in dieser Form nicht. Amazon hat mit seiner Kombination aus Handelsplattform, hocheffizienter Logistik, eigenem Handel, Media-Angeboten und anderen Leistungen ein hochgradig integriertes Geschäftsmodell entwickelt. Es geht weit über Marktplätze und Handelsunternehmen der analogen Zeit, einschließlich (Katalog-/) Versandhandelsunternehmen, hinaus. Aber ist das wirklich das bestmögliche Geschäftsmodell in Sachen E-Commerce? Kurzfristig zumindest ist der asiatische Wettbewerber Alibaba deutlich profitabler – auch weil er unter anderem auf eine vergleichbar aufwändige eigene Logistik und entsprechenden Eigenhandel verzichtet. Welches Geschäftsmodell mittel- und langfristig erfolgreicher sein wird, wird sich erst noch zeigen müssen.

Gelegentlich wird die Digitalisierung negativ darauf reduziert, dass sie bestehende Geschäftsmodelle angreift. Richtig ist, dass etablierte Modelle in vielen Branchen unter Druck geraten. Man denke nur an die Umwälzungen in der Musikindustrie oder im Verlagswesen. Auch lange erfolgreiche Geschäftsmodelle im Großhandel verlieren außerhalb von Spezialbereichen immer mehr ihre Berechtigung und werden besserenfalls auf Logistikdienstleistungen mit Minimalmarge reduziert.

Aber dies ist nur die eine Seite der Medaille. Auf der anderen Seite entstehen wie beschrieben neue Geschäftsmodelle, die früher nicht möglich waren. Markteintrittsbarrieren schwinden, zum Beispiel weil der stationäre Handel als alleiniger Kontaktpunkt zum Kunden und Absatzmittler in vielen Branchen massiv Marktmacht verloren hat – und weiter verliert. Hersteller eröffnen sich digital einen eigenen und direkten Kundenzugang. Die Bedeutung und Macht starker Marken und intelligenter Kommunikation nimmt zu. Das gilt entsprechend auch für viele Dienstleistungen.

Ich erinnere mich noch gut, wie revolutionär für viele das Geschäftsmodell von Google war. Hätten Mobilfunkmanager Google erfunden, so hätte der Suchende entweder pro Suchauftrag bezahlen müssen oder eine Suchflatrate buchen können – die hätte aber nur für Suchaufträge tagsüber mit inländischem Bezug gegolten, nachts wäre ein anderer Tarif fällig gewesen. Google gestaltete die Suche kostenlos und verdient durch das Anzeigen von Werbung, die Dritte zahlen. Auch Facebook verlangt keine „Mitgliedschaftsgebühr“ sondern bietet einen kostenlosen Kommunikationskanal, der durch Werbung Dritter finanziert wird. Wer aber nun meint, dass mit der Werbefinanzierung das perfekte und finale Geschäftsmodell für Informationsplattformen und soziale Medien gefunden ist, der irrt vermutlich. Wahrscheinlicher ist, dass auch dies nur eine Durchgangsstation ist.

Wirft man einen Blick nach Asien, dann gewinnt man am Beispiel der Serviceplattform Tencent einen Eindruck davon, in welche Richtung die Entwicklung gehen kann. Der Geschäftsbericht des rasant wachsenden chinesischen Unternehmens zeigt, dass der Ertrag zunehmend statt aus Werbung aus dem Angebot eigener Leistungen erwirtschaftet wird. Hierdurch wird ein anderes Geschäftsmodell vorangetrieben als das von Google, Facebook & Co. praktizierte. So vermarktet Tencent beispielsweise eigenentwickelte Spiele und digitalen Content (Musik, Filme, Literatur) aus der eigenen Unternehmensgruppe, pusht einen eigenen Payment-Service und investiert in eigene Security-und Cloudservices – alles aus einer Hand und als einheitliches Leistungsangebot.

Während Facebook im dritten Quartal 2016 über 90 Prozent des Umsatzes aus Werbung generierte, waren es bei Tencent weniger als 20%. Vergleicht man die Facebook-Tochter Whatsapp mit dem in China dominierenden Service WeChat (eine Tencent-Tochter), so fällt auf, dass WeChat deutlich innovativer ist, umfangreichere Leistungen bietet und ökonomisch erfolgreicher ist. Auf den Punkt bringt es Sören Stamer, CEO von CoreMedia, mit seiner provokanten Frage: „Was, wenn Google und Facebook komplett danebenliegen?“.

Ein anderes Beispiel für veränderte Geschäftsmodelle bietet der Spiele-Bereich. Digitale Spiele wurden zunächst auf Datenträgern verkauft, später via Download oder kombiniert. Offline-Spiele wurden durch Online-Spiele ergänzt. Der Anschaffungspreis tritt bei vielen Spielen immer mehr in den Hintergrund: In-Game-Käufe sind nur ein Beispiel für neue Ertragsquellen. Retrospektiv ist all dies nachvollziehbar und erscheint selbstverständlich. Aber man muss erst einmal auf die Idee kommen, sich die Freischaltung einer virtuellen Waffe oder eines virtuellen Rennautos in einem Spiel bezahlen zu lassen. Keiner ist früher in den Spielwarenladen gegangen und hat eine Sonderedition Mensch-ärgere-Dich-nicht-Steine nachgekauft, um so seine Spielstärke zu verbessern – oder weil er nur so eine Chance hat, „in’s Häuschen zu kommen“. Diese Veränderung des Geschäftsmodells in der Spielebranche wurde erst durch die Digitalisierung möglich. Unternehmen, welche die Chancen nicht erkannt und die neuen Geschäftsmodelle nicht genutzt haben, sind nicht adäquat gewachsen oder haben sich gar komplett aus dem Markt verabschiedet.

Es müssen nicht immer neue Geschäftsmodelle sein. Auch für existierende Modelle wirkt die Digitalisierung als Inkubator. Dies zeigen Bewertungsportale sowie Vermarktungsportale, bei denen Bewertungen ein wesentlicher Faktor des Leistungsangebotes sind. Produktbewertungen gab es bereits in analogen Zeiten und diese hatten zumindest auch den Zweck, mittelbar oder unmittelbar Erträge zu generieren. Nun wurde der professionelle Tester abgelöst durch tatsächliche Kunden und deren Bewertung. Portale wie HRS, booking.com, airbnb oder dooyoo zeigen, wie digitale Möglichkeiten ein Geschäftsmodell verändern und befeuern. Und wer sagt, dass HRS und booking.com sich zukünftig nicht – analog zu den „media for equity deals“ mancher Handels-Pure-Player – an Hotels beteiligen und diese im Gegenzug im Vermittlungsportal besonders hervorheben werden? Wenn Fluggesellschaften ihre Kundenbasis und das Wissen um deren Reiseziel nutzen, um am Zielort Mietwagen zu vermitteln, dann ist Vieles möglich. Durch neue und geänderte Geschäftsmodelle verschieben sich Wertschöpfungsanteile und angesichts der enorm gestiegenen Transparenz auch die erzielbaren Margen.

Diese Beispiele zeigen, wie dynamisch die Entwicklung ist. Und damit ist die absehbare Entwicklung im „Internet der Dinge“ noch nicht einmal angesprochen. Schon das geschilderte Beispiel Google/Facebook/Tencent zeigt: Gestern mag eine Fokussierung auf Werbeeinnahmen noch revolutionär und richtig gewesen sein. Heute und morgen ist es möglicherweise eine tiefergehende vertikale Integration. Übermorgen könnte es etwas anderes sein, an das heute nur jemand in irgendeiner Garage denkt. Die Revolution wird noch einige ihrer Kinder fressen. Sicher ist nur, dass nichts sicher ist, weil sich alles immer schneller verändert.

Es geht mithin auch nicht darum, ein allzeit gültiges digitales Geschäftsmodell zu entwickeln, sondern eines, das alle aktuellen Möglichkeiten angemessen nutzt, egal ob digital oder analog, egal ob clicks oder bricks. Es geht um ein einheitliches und durchgehendes Geschäftsmodell. Insoweit gleicht die Anforderung der, die auch bei der Definition der Unternehmensstrategie gilt: Wer sich darauf beschränkt, eine isolierte digitale Strategie zu definieren und dann die Realisierung alleine einem digitalen Geschäftsbereich überlässt, der wird scheitern. Die Strategie muss ganzheitlich sein und spätestens mittelfristig auch vom kompletten Unternehmen realisiert werden. Verantwortlich hierfür ist der CEO und mit ihm das komplette Team –  nicht „nur“ ein einsamer Chief Digital Officer.

Also, als Verantwortlicher in einem und für ein Unternehmen ist man gut beraten, das eigene Geschäftsmodell sowie die eigene Strategie immer wieder kritisch zu hinterfragen und mit wachen Augen durch die (digitale) Welt zu gehen – spannende Zeiten für neugierige und veränderungsbereite Menschen!

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Auf den ersten Blick mag dies verwundern. Schließlich wurde die erste E-Mail bereits vor 45 Jahren geschrieben. Vor 20 Jahren wurde amazon.com gegründet, eine Suchmaschine namens Google ist bereits seit knapp achtzehn Jahren online und vor 12 Jahren ging Facebook live. Die Digitalisierung hat also weder erst gestern begonnen, noch ist sie unerwartet über Nacht gekommen.

Andererseits ist die Antwort auf viele Fragen rund um die Digitalisierung von Märkten auch nicht einfach. Nicht zuletzt, weil es nicht die eine Lösung gibt, die für alle Handelsbereiche und Branchen richtig ist: Jedes Unternehmen hat seine spezielle Ausgangssituation. Die Intensität und Geschwindigkeit der Entwicklung ist in verschiedenen Branchen sehr unterschiedlich, die Entscheidungslage zudem oft komplex – und all das geht über bloße Herausforderungen in IT oder Vertriebssteuerung weit hinaus.

Doch bei aller Komplexität und bei allen Unterschieden: Es kristallisiert sich zunehmend heraus, dass es branchenübergeifend einige übergreifende Gemeinsamkeiten gibt, die über das Stadium eines möglichen Zukunftstrends hinausgehen:

• Immer mehr Kunden informieren sich online – und das mittlerweile über alle Altersgruppen und sozialen Schichten hinweg. Damit steigt auch die Transparenz der Leistung der Marktteilnehmer.
• Das Bedürfnis, sich online nicht nur zu informieren, sondern auch einzukaufen, wächst – zwar unterschiedlich stark je nach Produktgruppe, aber doch nahezu ausnahmslos in allen Produktgruppen (auch dies gilt über Alters- und Bildungsgrenzen hinweg).
• Kunden sind immer weniger bereit, sich „zu ihrem Glück zwingen zu lassen“, also insbesondere sich vorschreiben zu lassen, welchen Kontaktpunkt sie für welche Interaktion nutzen – egal ob es um Information, Kauf oder Service geht.
• Mit dem erweiterten Angebot steigen auch die Ansprüche der Kunden an Vernetzung sowie an ein nahtloses Einkaufs- und Service-Erlebnis. Dies mag für niedrigpreisige Commodity- Produkte weniger gelten, aber für die meisten Handelsbereiche ist diese Anspruchshaltung deutlich erkennbar.

Ebenso klar wie diese Entwicklung ist auch die Tatsache, dass  jedes Handelsunternehmen, zumindest wenn es im Massenmarkt aktiv ist, sich dem stellen muss, wenn es seine Chancen nutzen möchte (oder, um es negativ zu formulieren: wenn es nicht mittelfristig ernsthafte Probleme bekommen möchte). Denn eines steht fest: In jeder Branche wird es Unternehmen geben, die den veränderten Kundenbedürfnissen Rechnung tragen; seien es bestehende Marktteilnehmer oder neue Wettbewerber, die oft mit disruptiven Ansätzen in den Markt eintreten.

Keiner wird über Nacht die perfekte Lösung bieten – sofern es denn eine solche überhaupt gibt. Denn was heute das Bestmögliche ist wird morgen schon überholt sein. Allein die Anforderungen an die IT sind gewaltig, wenn es beispielsweise gilt, POS- und CRM-Systeme kanalübergreifend anzupassen und einen echten Mehrwert für die Kunden zu entwickeln. Nicht nur Leistungen und Prozesse verändern sich, auch für die Mitarbeiter bedeutet dies massive Veränderungen, die es zu managen gilt.

Je größer und komplexer die Organisation ist, umso wichtiger ist es, zu priorisieren und schrittweise vorzugehen. Wer alles perfekt und auf einmal will, der geht ein hohes Risiko ein, trotz erheblicher Investitionen zu scheitern – Beispiele hierfür gibt es reichlich. Jedes Unternehmen muss somit für sich bewusst entscheiden, welchen Schritt es wann gehen möchte. Wie so oft gilt: wer nie startet, der wird auch nie ankommen.

Bei Apollo haben wir uns dafür entschieden, jetzt die Vernetzung von stationär und digital voranzutreiben. Das beinhaltet verschiedene Funktionen, wie beispielsweise die Möglichkeit, online einen Termin zu vereinbaren, sei es für einen Sehtest oder für eine Kontaktlinsen-Anpassung. Auch die Auswahl einer Brille, sei es zur Lieferung in die Filiale oder nach Hause, ist einer von mehreren Services , der stationären Handel und digitale Möglichkeiten zusammenführt.

Bei alledem war uns durchaus bewusst, dass man Vieles noch verbessern kann und dass weitere Funktionalitäten hinzukommen müssen. So war und ist es auch nicht der Anspruch, den besten Online-Store zu eröffnen. Es geht um etwas anderes – es geht um mehr! Es geht darum, einen Einstieg in ein Einkaufserlebnis zu finden, das nahtlos über alle Kontaktpunkte möglich ist, rund um die Uhr online und in einem flächendeckenden Filialnetz, Omnichannel.

So wie viele andere können auch Optiker gute Gründe dagegen finden, diesen Schritt zu gehen. Aber es geht nicht darum, gute Gründe dagegen zu finden, sondern darum, die Kundenanforderungen zu treffen. Kunden sind wie gesagt immer weniger bereit, sich „erziehen“ und in einen Kontaktkanal pressen zu lassen.

Selbst wenn objektiv eine Fern- oder Lesebrille mit deutlich höherer Sicherheit gut wird, wenn sie im Laden durch einen fachkompetenten Mitarbeiter konfiguriert und angepasst wird: Dem Kunden steht es frei, sich für einen anderen Weg zu entscheiden. Denn im Gegensatz zu einer Gleitsichtbrille ist es bei einer Fern- oder Lesebrille durchaus möglich, bei einem reinen Online-Kauf zu einem akzeptablen Ergebnis zu kommen. Voraussetzung ist natürlich, dass die Messwerte stimmen und dem Kunden im Bedarfsfall auch der Weg zu qualifiziertem stationären Service aus einer Hand offen steht, denn die Anpassung der Brille beispielsweise ist nun einmal ein manueller Vorgang…

Verglichen mit anderen Branchen ist der Optik-Handel noch weitgehend analog. Aber dies wandelt sich. Auch der Schuheinzelhandel hat lange gedacht, Schuhe würden nie online gekauft werden, weil der Kunde sie im Laden anprobieren möchte – so wie manche glaubten, Fernseher würde nie online gekauft werden, weil man im Laden probesehen möchte. Die lautstärksten Verfechter dieser These dürften mittlerweile pleite sein, weil die Kunden „mit den Füßen abgestimmt“ haben – und mit dem Finger an der Maus.

Das gilt nicht nur für den Schuh- und TV-Handel. Zahlreiche Branchen zeigen, was passiert, wenn man nicht auf die Bedürfnisse der Kunden eingeht. Egal ob Buch–, Textil—oder Computerhandel, sie alle mussten schmerzvoll erfahren, dass es keinen Sinn macht, sich gegen eine Entwicklung zu stemmen, die unaufhaltsam ist. Ist das eigene Geschäftsmodell für die Veränderung nicht bereit, so sollte man es sehr kritisch hinterfragen. Wer eine erforderliche Veränderung nicht alleine herbeiführen kann, der muss einen Partner finden.

Am Ende gewinnt im Wettbewerb, wer im richtigen Moment sich bietende Chancen ergreift – auch wenn es noch so schwierig sein mag und einen intensiven Veränderungsprozess erfordert.

Also, egal in welcher Branche Sie aktiv sind: Entscheiden Sie sich, zu welcher Gruppe Sie gehören möchten.

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Für den Handel wird es heute trotz aller Kommunikation im Vorfeld sicher ein spannender Tag. Viele werden sich fühlen wie ein Reifenhändler, wenn der erste Schnee fällt. Kundenspruch des Tages: „Könnse mal eben vorbeikommen, mein Fernseher tut et nich.“ „Kannichnich!“ wird die Lieblingsantwort sein, falls der Anrufer überhaupt durchkommt. Heute wird sicher auch ein Tag für den klassischen Anruf von Mutter/Vater oder Großmutter/-vater bei Enkel/Sohn/Tochter sein: „Kind, mein Fernseher geht nicht (… ich habe diesmal sogar schon die Batterien der Fernbedienung ausgetauscht )“.

Und das ist erst der Anfang – heute wird noch so einiges mehr passieren. Viele werden auf dem Sofa sitzen und fassungslos auf einen dunklen Flatscreen starren. Kleiner Tipp für die ungewohnte Situation: Schau’n Sie mal nach rechts, das neben Ihnen ist Ihre Frau. Werden wir vielleicht in neun Monaten die Frage nach der Ursache des Babybooms (wäre ja bevölkerungspolitisch wünschenswert) mit “Analogabschaltung” beantworten?

Oder werden gar die klassischen Brettspiele rausgekramt? Na das wird ja lustig. “Mensch ärgere Dich nicht” ist über die Jahre im Schrank nicht ungefährlicher geworden; der Familienkrach ist vorprogrammiert (falls überhaupt jemand den Würfel findet). Die Intellektuelleren unter den Schwarzsehern können es ja mal wieder mit Scrabbel versuchen. Aber auch das wird – wie früher – im Klingonen-Scrabbel enden: Wie, Du kennst “ykzsoredn” nicht? Das wird doch in Star Treck 3 immer von den Klingonen gerufen…

Völlig Verzweifelte werden über ihren Schatten springen und zu Onkel Norbert fahren (genau, ich meine den nervenden Klugsch…, der aber – auf ihn ist Verlass – hundertprozentig umgestellt hat). Fatalisten erinnern sich daran, dass nach Prophezeiung der Maya ohnehin in diesem Jahr drei Tage vor Weihnachten die Welt untergeht. Da muss man jetzt auch nicht mehr auf Digital umstellen. Achtung bei labiler Psyche, nicht dass sich jemand selbst verstümmelt, in der Hoffnung auf Digital TV im Krankenhaus. Dann doch lieber in die nächste Kneipe gehen. Die ist zwar wahrscheinlich überfüllt und die Bedienung überfordert, aber der Fernseher in der Ecke macht es wett – wenn er denn umgestellt ist. Schön – und in diesem speziellen Fall zweckmäßig – kann auch eine Übernachtung im Hotel garni nebenan sein.

Vielleicht passiert aber auch – analog zum Jahrtausendwechsel – wenig, und die verbliebenen Kunden mit Umstellungsbedarf warten geduldig, bis neue Winterreifen da sind. Ähm, ich meine, bis jemand Zeit hat, auf das Dach zu steigen und den LNB zu wechseln. Zum Glück liegt ja gerade kein Schnee.

Also, nur nicht die Nerven verlieren (und, falls Sie tatsächlich schwarz sehen: kurzfristig etwas anderes machen; dann aber schnellstens zum örtlichen Fachhändler, der hilft gerne und qualifiziert!).

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