Fest steht: Die Trennlinien zwischen stationär und digital verschwimmen und verschwinden – so, wie es schon lange zu beobachten und auch für die Zukunft zu erwarten ist. Übergreifend ist ein Voranschreiten der Konzentration festzustellen:

Konzentration und herausforderndes Umfeld

Die E-Commerce-Marktstudie des EHI Retail Institut (EHI) zeigt, dass die Dominanz von Amazon im B2C Onlinehandel ungebrochen ist – als Marktplatz und als digitaler Einzelhändler. Im Umsatz erreicht Amazon als Händler in 2024 den dreifachen Umsatz von Otto.de, der Nummer zwei in Deutschland. Als Marktplatz erreicht Amazon das Sechsfache von ebay.de und otto.de auf den Plätzen zwei und drei.

Auch wenn die Abgrenzung in Omnikanalzeiten nicht leicht ist und die Daten nur begrenzt öffentlich und trennscharf verfügbar sind, EHI weist auch für den stationären Handel eine starke Konzentration aus: Die zehn größten Handelsgruppen sind alle Lebensmittelhändler und Drogeriemarktbetreiber. Diese 10 Händler generierten in 2024 rund zwei Drittel des Umsatzes der Top 1.000 umsatzstärksten Vertriebslinien in Deutschland. Die Bedeutung dürfte in 2025 eher zugenommen haben, weil in den Non-Food-Bereichen schlechte Konsumstimmung und Kaufzurückhaltung auf die Umsätze drücken.

Auf Warengruppenebene folgt auf Platz zwei nach dem Lebensmitteleinzelhandel der Bereich “DIY und Einrichten” mit gut 12 Prozent Anteil am Handels-Gesamtumsatz. Danach werden die Anteile einstellig. Genauere Informationen bietet die EHI Studie stationärer Einzelhandel Deutschland 2025. Für den DIY-Bereich zeichnet der Branchen-Handelsverband BHB ein herausforderndes Bild:

Wie bereits im Vorjahr, so war auch in 2024 ein Umsatzrückgang zu verzeichnen. Und auch die 2025er Zahlen scheinen per Quartal 3 rückläufig zu sein. Diese kritische Umsatzentwicklung bei gleichzeitig deutlich steigenden Kosten, führt zu einem erheblichen Ergebnisdruck – nicht nur im DIY-Bereich.

Auch in anderen Handelsbereichen ist die Entwicklung herausfordernd. Inflationsbereinigt weist der HDE in seiner Prognose für 2025 einen Umsatzwert aus, der unverändert unter dem von 2020 liegt – mit nur minimalem realen Wachstum gegenüber 2024. Und zu alledem kommt erschwerend hinzu, dass wir Deutschen EU-weit anteilig am wenigsten im Einzelhandel ausgeben, nämlich nach einer aktuellen Studie von NIQ lediglich 25,1 Prozent gegenüber 32,6 Prozent EU-weit. So wundert es auch nicht, wenn Händler branchenübergreifend in der aktuellen HDE Konjunkturumfrage als Top drei Themen nennen „Kaufzurückhaltung“, „Belastungen Mittelstand“ und „Mindestlohn“.

All dies geht einher mit dem seit über 20 Jahren kontinuierlich absinkenden Anteil des nicht filialisierten Fachhandels am Gesamthandel. Die unverminderte Kaufzurückhaltung und die auch im Privatbereich steigende Kosten machen Discounter zu den Siegern, auch 2025 wird der Anteil gegenüber 2024 wahrscheinlich im sechsten Jahr nacheinander steigen.

Stationärer Handel: Innovationen und Investitionsbedarf

Die angespannte wirtschaftliche Situation beißt sich damit, dass PWC Anfang des Jahres 2025 „Investitionen in neue Technologien und die Modernisierung des Filialnetzes“ als eines der 4 Top-Themen des Handels für 2025 definiert hat. So richtig dies grundsätzlich ist, vielen Handelsunternehmen fällt es schwer, in dieser Gesamtgemengelage Ressourcen für diese grundsätzlich überlebenswichtigen Investitionen bereitzustellen. Und in der Tat steigt seit 2020 jedes Jahr kontinuierlich der Anteil der Handelsunternehmen, die weniger investieren, als im Vorjahr.

In Summe kann man davon ausgehen, dass diese Entwicklung zumindest im Massenmarkt und außerhalb von Nischen zu einer weiteren Konzentration im Handel führen wird, weil kleinere Anbieter die Investitionen alleine kaum schultern können und zudem auch nicht über das erforderliche Know How verfügen. Diese Einschätzung wird bestätigt durch eine Untersuchung des HDE zum Einsatz von KI in kleinen und großen Unternehmen. Grob zusammenfassend kann man sagen, dass der KI-Reifegrad hiernach mit der Unternehmensgröße in allen Dimensionen zunimmt.

Geht man eine Ebene tiefer und analysiert, womit sich die IT Verantwortlichen der großen Handelsunternehmen beschäftigen, dann werden nach einer aktuellen EHI-Umfrage vor allem „Forecasting und Replenishment“, „Mitarbeitersupport“ und „Texterstellung“ genannt. Das zeigt zweierlei: Einerseits nutzen große Unternehmen KI zur Effizienzsteigerung und damit zur Kostensenkung und Profitabilitätssteigerung. Gerade in Handelsbereichen mit geringer Marge wird das zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Entlastung der Mitarbeitenden von Aufgaben, die durch KI erledigt werden können, bedeutet aber auch, dass mehr Zeit für den Kontakt mit der Kundschaft verbleibt, was eine positive Auswirkung auf Kundenzufriedenheit und Absatz haben dürfte.

Und schließlich zeigt es auch, dass auch in großen Handelsunternehmen die Chancen von KI auf der Produkt- und Absatzseite noch unterschätzt werden. Vielleicht weil diejenigen, die dies außerhalb von Finance und IT antreiben müssten, (noch) nicht über die erforderliche Kompetenz und Phantasie verfügen?

Es ist davon auszugehen, dass die Entwicklung sich eher beschleunigen, als verlangsamen wird. Wer als Händler schon daran scheitert, ein nahtloses Erlebnis über alle Kanäle zu bieten und Prozesse und Angebote – unter anderem durch Einsatz von KI – effizienter und besser zu machen, der wird auch nicht managen können, wie KI das Konsumentenverhalten verändert:

Digitale Agenten als neue Gatekeeper im Handel

Deloitte beschreibt das richtigerweise in einer sehr lesenswerten aktuellen Veröffentlichung unter der selbstsprechenden Überschrift „Digitale Agenten als neue Gatekeeper im Handel“. Es ist nicht lange her, dass Amazon Google als übergreifende Einkaufs- und Produktsuchmaschine abzulösen begonnen hat, jetzt folgt der nächste Schritt:

Wer sein digitales Angebot nicht so gestaltet, dass digitale Agenten es finden, verstehen und bevorzugen, wird seine Kundschaft zunehmend an der digitalen Schnittstelle verlieren. Das ist, salopp gesagt, ein Thema für Profis. Es kostet Know How und Geld und kann damit im Rahmen eines Omnikanalansatzes nur von großen Filialisten oder von wirklich starken Verbundgruppen geleistet werden.

In die gleiche Richtung weist eine aktuelle Studie von NIQ unter dem Titel „Digitale Einkaufshelfer gewinnen an Bedeutung“. Die Studie zeigt auf, wie vorteilhaft es für Händler sein kann, in der Vorstufe zum KI Agenten Kundschaft über eine eigene App zu binden und von der „freien Online-Suche“, abzuhalten. Für den Erfolg der App ist laut der Studie, wenig überraschend, der Grad der Nutzerfreundlichkeit der App mit ausschlaggebend.

Es dürfte außer Frage stehen, dass gute Apps die Kundenloyalität und Umsätze fördern. Dafür ist zunehmend mehr erforderlich, als nur schnelle Ladezeiten. Couponing ist in vielen Bereichen ein Frequenztreiber, geht aber gleichzeitig mit komplexen Pricinganforderungen einher, die man nicht „aus dem Bauch heraus“ lösen kann. Hier wird viel Marge verschenkt, oder, um es positiv zu formulieren, viele Händler haben hier hohes Optimierungspotential, das professioneller Bearbeitung bedarf.

Auch das stärkt große, professionelle Organisationen und erhöht den Druck auf kleine Unternehmen. Und schließlich können starke Treiber wie Gamification nur attraktiv in die digitale und stationäre Kommunikation eingebaut werden, wenn das dahinterstehende Angebot interessant genug ist. Das setzt eine gewisse Größe und Nutzerzahl voraus.

Nutzerzahl und Nutzungsfrequenz sind auch wichtig für die Frage, ob andere Werbeformen durch App-Werbung und durch mit der App ausgespielte digitale Flyer abgelöst werden können. Je häufiger die App genutzt wird, um so größer die Erfolgsaussichten. Aber das gilt auch umgekehrt. Und auch die erfolgreiche Nutzung der generierten Daten durch Aufbau eines professionellen CRM bedarf inhaltlich eine hohe gestaltende Kompetenz und technisch nennenswerten Aufwand – beides erfordert eine gewisse Organisationsgröße. Simon Kucher formuliert die Bedeutung eine professionellen Datengewinnung und -nutzung treffend: “Retail moves fast. The winners use data to drive revenue and take decisions”.

Spezifische Strategie erforderlich

Bei aller berechtigten Begeisterung für digitale Kommunikations- und Werbemöglichkeiten im Allgemeinen und für Apps im Besonderen, es gibt nicht das eine Konzept, das für alle Handelsunternehmen und Branchen gilt. Speziell für Apps gilt, dass Erfolgsvoraussetzung ein Angebot ist, das Kunden regelmäßig nutzen – also mit einer hohe Einkaufsfrequenz. Wenn die Kundschaft das Produktangebot des Händlers nur einmal im Jahr benötigt, wird sie sich kaum eine App herunterladen und regelmäßig nutzen. Auch das macht den Erfolg von Plattform-Apps aus, allen voran wie dargestellt von Amazon.

Der gleiche Mechanismus gilt auch für Loyalitätsprogramm: Wer häufige mit seiner Kundschaft interagiert, hat eine Chance, alleine ein Loyalitäts- und Bonusprogramm aufzustellen (ob das sinnvoll und vorteilhaft ist, ist im Einzelfall eine andere Frage). Für alle anderen Handelsunternehmen wird das kaum effizient möglich sein – das erklärt auch die starke Position von Payback. „Alles auf Digital“ und „alles selbst machen“ ist also nicht der richtige Weg. Es bedarf eines differenzierten Ansatzes, branchen- und unternehmensspezifisch.

Vor diesem Hintergrund ist es auch nicht unproblematisch, wenn der Marketingmonitor Handel des EHI seit zwei Jahren eine deutliche Verschiebung von Print zu digital aufzeigt – es darf bezweifelt werden, ob das jeweils vollständig mit einer professionellen Werbewirksamkeitsmessung begleitet wird, oder letztlich eher aus einer starken Meinung und erfolgt und stark auch dem Kostendruck folgt. Auch insoweit bedarf es im Einzelfall einer sauberen Analyse und einer differenzierten Lösung. Hierbei sollte man allerdings nicht dem Irrtum unterliegen, dass all dies nur für die Zielgruppe der Digital Natives gilt. Richtigerweise wird es außerhalb von Nischen immer weniger Bereiche geben, in denen man ohne ein professionelles digitales Leistungsangebot eine Chance hat.

Eine Studie von BearingPoint zum aktuell laufenden Weihnachtsgeschäft zeigt, dass in den allermeisten Handelsbereichen eine Vernetzung des stationären Angebots mit digitalen Angeboten und Leistungen essentiell ist. BearingPoint hat festgestellt, dass 98% der Kundschaft mehrere Kanäle nutzt und zunehmen bewusst wählt. Das trifft wohl nicht auf alle Handelsbereiche zu, aber auf viele schon – und mit Sicherheit ist es richtungsweisend. Wie Eurostat ausweist, haben in 2024 über 80% aller 16- bis 74-jährigen Deutschen online gekauft. Rein analoger stationärer Handel wird immer mehr an den Rand gedrängt und Omnichannel wird zunehmend mehr ein Hygienefaktor, als ein positiver Differenziator.

Positiv denkend befindet sich der Handel in einer extrem spannenden Phase die große Chancen bietet – auch für Angebotsformate mit stationärer Komponente. Bereits vor zehn Jahren habe ich auf hier meinem Blog darauf hingewiesen, dass gerade die digitalen Innovationen immer mehr dazu führen werden, dass nur große und leistungsstarke Unternehmen in der Lage sein werden, diese Möglichkeiten zu ihrem Wettbewerbsvorteil zu nutzen. Die Entwicklung bestätigt dies: Außerhalb von innovativen Handelsketten und wirklich starken Verbundgruppen ist das kaum möglich. Und das wird zu einer weiteren Konsolidierung führen:

Der Druck ist in den letzten zehn Jahren gestiegen, die Konsolidierung ist vorangeschritten. Und genau das ist auch für die nächsten Jahre zu erwarten, vermutlich sogar mit steigender Geschwindigkeit.

Der Beitrag Stationärer Handel und seine Zukunft in Deutschland erschien zuerst auf Ehmers-Blog.

Die wahre Herausforderung der digitalen Welt mit ihrer grenzen- und schwellenlosen Kommunikation ist nicht die Preistransparenz, sondern umfassender: die Leistungstransparenz. Wer nichts zu bieten hat, wird entlarvt: das Ende für Blender! Wer behauptet, er habe die günstigsten Preise und das größte Sortiment, der wird an diesem Versprechen gemessen. Erfüllt er es nicht, wird er abgestraft – Kunden lassen sich nicht mehr für blöd verkaufen. Genau hierin liegt aber nicht etwa nur eine Bedrohung, sondern auch eine Chance – zumindest für die, die etwas zu bieten haben.

In dieser Gemengelage ist der stationäre Handel gut beraten, sich auf das zu besinnen, was ihn einzigartig macht. Und die Industrie hat nicht nur die moralische, sondern auch die ökonomische Pflicht, den stationären Handel mit passenden Sortimenten und Leistungen zu unterstützen.

Händler, die ihren Kunden eine angenehme Einkaufsatmosphäre bieten, sie ihre Ware begreifen und erleben lassen,  werden auch zukünftig erfolgreich qualitativ gute Ware verkaufen können – vorausgesetzt, sie beraten ebenso fachkundig wie fair. Bei kleineren Flächen muss dies durch die Persönlichkeit des Unternehmers und einen ausgezeichneten Service, auch nach dem Kauf, ergänzt werden. Unternehmer mit größeren Flächen müssen die Chance der größeren Fläche nutzen, um neben aller Preisaktivität Ware zu zelebrieren und den Nutzen der Produkte erlebbar zu machen. Wer seinen Kunden in einem verstaubten Laden lustlos gegenübertritt, weniger weiß, als seine immer besser informierten Kunden und ihnen dann noch lieblos hingestellte, veraltete Ware überteuert verkauft, der hat nichts zu bieten und damit auch keine wirtschaftliche Existenzberechtigung. Solche Händler sind leichte Beute für Onlinehändler – oder professionellere stationäre Kollegen.

Zu den Stärken erfolgreicher stationärer Händler gehörte es schon immer, alle Kommunikationsmöglichkeiten zu nutzen und sich zu vernetzen. Die Kommunikationswege und Möglichkeiten haben sich jedoch verändert. Die Mitgliedschaft im örtlichen Sportverein und das Streuen einer Werbebeilage in der örtlichen Zeitung reichen nicht mehr aus. Wer beispielsweise junge Zielgruppen gewinnen und binden möchte, der muss in ihren Kanälen kommunizieren – und das bedeutet auch, neue Spielregeln zu akzeptieren und ungeschminktes Feedback nicht nur zu ertragen, sondern positiv zu nutzen. Unsere Mitglieder sehen zunehmend die hierin liegenden Chancen, über 100 Fachhändler haben wir bereits im Umgang mit Social Media geschult und bei der Umsetzung begleitet.

Aber das ist natürlich nicht alles. So wie die Kunden sich immer mehr online informieren, so muss auch der stationäre Handel online präsent sein. Die Anforderungen hierdurch sind gewaltig. Es bedarf eines professionellen Online-Auftritts, intelligenten Online-Marketings und vieler Dinge mehr. Aktuell haben wir uns für die Marke EP: dazu entschieden, unseren Mitgliedern die Möglichkeit zu bieten, als Abrundung ihres Leistungsangebotes Ware nicht nur wie bisher online zu zeigen, sondern sie auch zu verkaufen und zu versenden. Die meisten Händler sind gut beraten, diese Option  zu nutzen, ohne dabei jedoch den Fokus zu verlieren. Denn die Aufgabe lautet nicht, den bestmöglich Onlineshop anzubieten, sondern das eigene Leistungsangebot klar zu profilieren und bestmöglich über alle Kommunikationskanäle anzubieten. Das Herzstück bleibt der Laden und die dort erbrachte Leistung.  Dies alles kann kaum ein Händler alleine schaffen. Die Unterstützung bei alledem, analog wie digital, ist eine wesentliche Aufgabe moderner Verbundgruppenarbeit. Händler, die versuchen sich alleine durchzukämpfen, werden überwiegend scheitern.

Auch für reine Online-Händler wird es immer anspruchsvoller. So werden beispielsweise die Anforderungen der Kunden an die Warendarstellung (hochwertiger Content, der aufwändig produziert werden muss) und an die Logistik (taggleiche Lieferung) deutlich steigen. Aber selbst hierdurch wird der Kostenvorteil eines Online-Händlers gegenüber einem stationären Händler nicht komplett wegschmelzen. Den Preiswettbewerb wird der stationäre Händler häufig nicht gewinnen können, den Leistungswettbewerb schon.

Also, allen anderslautenden Gerüchten zum Trotz: In Deutschland verfügen viele Menschen über ausreichende Mittel und die Bereitschaft, für echte Mehrleistung einen angemessenen Preis zu bezahlen.

P.S. Dieser Beitrag erscheint heute auch in der aktuellen Ausgabe der Zeitschrift hitec Handel.

Der Beitrag In Zukunft alles online? erschien zuerst auf Ehmers-Blog.

In China gibt es vor allem auf dem Land viele zehntausend kleine Händler, die im Grundsatz an das Geschäftsmodell des europäischen Einzelhandels erinnern. Ähnlich wie in anderen asiatischen Ländern haben in den Städten große Elektronik-Kaufhäuser einen hohen Marktanteil.

Meistens erstrecken sie sich über drei oder vier Stockwerke und bieten auf einer entsprechend großen Fläche von mehreren tausend Quadratmetern ein sehr breitgefächertes Angebot.

Anders als in Europa dominiert hier die Warenpräsentation auf Markenebene. Es gibt folglich beispielsweise nicht die klassische TV-Wand, die den unmittelbaren Vergleich der Wettbewerbsprodukte ermöglicht. Die Ursache hierfür liegt primär nicht etwa in dem Wunsch, die Marken klar darzustellen, sondern vor allem in dem Geschäftsmodell dieser Kaufhäuser.

Die Kaufhaus-Betreiber stellen den Herstellern Ladenfläche zur Verfügung. Diese rüsten die Fläche mit ihrem Ladenbau aus und stellen auf eigene Rechnung das Verkaufspersonal. Die Hersteller definieren sogar den Verkaufspreis und tragen somit letztlich im Ergebnis auch das Absatzrisiko.

Der Kaufhaus-Betreiber erhält im wirtschaftlichen Ergebnis entsprechend einer Umsatzmiete einen gewissen Prozentsatz des Umsatzes oder der generierten Marge. Er hat somit kein Warenrisiko, keine Finanzierungslast, und da die Ware überwiegend vom Hersteller ab einem Zentrallager ausgeliefert wird, hat er auch keine großen Lager- und Warenbewegungskosten. Das klingt angenehm, degradiert den Unternehmer aber letztlich zum Immobilienverwalter. Handel findet – unabhängig davon, wer rechtlich Verkäufer ist – faktisch zwischen Hersteller und Endkunden statt.

Selbst wenn wenig klassische Posten aufgebaut sind, versucht jeder Hersteller auf der Fläche möglichst sein komplettes Sortiment darzustellen. Dies führt zu großer Angebotsvielfalt. Klar erkennbar wird dies, wenn die Produkte, beispielsweise Waschmaschinen, nach Herstellern gruppiert, in einer Reihe stehen – eine solche Sortimentstiefe findet man in Europa kaum. Natürlich sind die Läden hierdurch wenig übersichtlich. Jeder “packt rein”, was irgendwie geht, und die meisten Anbieter buhlen optisch laut und mit schrillen Farbkombinationen um die Aufmerksamkeit des Kunden.

Für europäische Maßstäbe sind in diesem “Handelsmodell” deutlich zu viele Verkäufer auf der Fläche. Der Grund hierfür ist klar: Nur wer eigenes Personal auf der Fläche hat, verkauft auch. Möglich wird dies, weil die Lohnkosten niedrig sind. Die Verkäufer erhalten einen wesentlichen Teil ihres Gehaltes nicht fix, sondern nach Verkaufsergebnis. Das monatliche Gesamtgehalt liegt bei ca. 400 Euro – die Verkaufspreise der Ware entsprechen übrigens erstaunlicherweise grob unseren in Europa. Insoweit hat es tatsächlich etwas Gutes, dass unsere Lohn- und Lohnnebenkosten deutlich höher sind.

Dies alles hat mehrere negative Konsequenzen. Eine neutrale Beratung des Kunden erfolgt kaum. Wer von Hersteller A nach seinem Verkaufsergebnis bezahlt wird, der wird in jedem Fall ein Produkt dieses Herstellers empfehlen, auch wenn das eines anderen Herstellers für den Kunden besser geeignet wäre. Dem Kunden gegenüber wird dies übrigens in den meisten dieser Kaufhäuser kaschiert, indem alle Verkäufer einheitliche Poloshirts des Kaufhauses tragen.

Neue Hersteller können sich in diesem Umfeld kaum erfolgreich positionieren. Langfristig wird so ein – für den Wettbewerb und damit für den Kunden – nachteiliger Konzentrationsprozess gefördert. Auch ein Preiswettbewerb findet nur teilweise statt. Die Hersteller legen die Preise selber fest. Zumindest die marktstarken Anbieter werden schon wissen, wie sie dies ausnutzen. Auch dies ist für den Kunden nachteilig. Durch die direkte Auslieferung seitens des Herstellers wird dem Unternehmer zudem auch die Möglichkeit zur Wertschöpfung aus Serviceleistungen deutlich erschwert.

Es mag auf den ersten Blick für den Kunden vielleicht angenehm erscheinen, ein solch breites Angebot auf einer Fläche zu haben, bei genauem Hinsehen überwiegen die Nachteile deutlich. Wie gesagt, Reisen bildet, in diesem Fall, wie vorteilhaft unser Handelssystem für die Kunden ist. Damit wird auch die Aufgabe der Unternehmer vor Ort wieder einmal deutlich. Die Gestaltungsmöglichkeiten in unserem System sind groß, man muss sie nur nutzen, um sich im Wettbewerb zu profilieren.

Also, liebe Einzelhändler, neben der richtigen Ware zum richtigen Preis sind vor allem hervorragende Beratung, erstklassiger Service und eine angenehme Einkaufsatmosphäre Trumpf, nicht nur im Kampf um Marktanteile, sondern auch zur Stärkung unserer Art des Einzelhandels.

Der Beitrag Einzelhandel in China erschien zuerst auf Ehmers-Blog.

Die Entwicklung spiegelt eine soziologische Veränderung wider. Im Gewohnten findet der Mensch Festigkeit und Halt. In dem Maße, in dem in den letzten Jahren und Jahrzehnten andere Orientierung gebende Faktoren verloren gegangen sind, haben starke Marken diese Funktion teilweise übernommen. Ihnen vertraut man nicht nur, mit ihnen gehört man auch dazu – gerade bei jungen Menschen eine teilweise fatale Entwicklung. Sie wird geboren aus einem hohen Maß an persönlicher Unsicherheit und den fehlenden sozialen Strukturen, um dies aufzufangen oder auf wichtigere Werte zu fokussieren. Wer schon als Kind oder Jugendlicher eher Schuh- oder Bekleidungsmarken folgt als den vermittelten positiven Wertmaßstäben, dem wird es auch als Erwachsenem schwer fallen, sich eine eigene Meinung zu bilden und diese selbstbewusst zu vertreten. Ohne fehlendes Werte-Fundament wird man leicht beeinflussbar, egal ob für Konsumtrends oder politische Modeströmungen ohne gesunde Substanz.

Ein Blick über die Grenzen Deutschlands zeigt, dass es sich um eine globale Entwicklung handelt. Selbst im chinesischen Quingdao, um nicht Beijing zu nennen, ähneln mittlerweile die Einkaufsstraßen dem Bild, das man in zahllosen Städten Europas findet. Folgerichtig tragen die Menschen auch die gleiche Kleidung. Und diese Strukturveränderung macht nicht in den Großstädten Halt. Gehen Sie einmal bewusst in die Innenstadt einer beliebigen Stadt mit beispielsweise 50.000 Einwohnern, dann sehen Sie, wovon ich spreche – oftmals wurde dort die Westenhellweg-Einzelhandelsstruktur kleingeschrumpft.

All dies kann man – wie ich – beklagen, oder man mag es gut finden. Es sind Fakten. Für den mittelständischen Unternehmer stellt sich die Frage, wie er sich bei dieser Entwicklung erfolgreich behaupten kann. Klar ist, dass die hohen Mieten in vielen der Top-Lagen nur einigen wenigen Filialketten ausgewählter Branchen noch wirtschaftlich sinnvoll eine Existenz ermöglichen. Oft genug ist es eher eine Marketinginvestition, um an hochfrequenter Lage dem Markenpublikum – egal wo es dann kauft – das gewünschte Markenbild zu vermitteln. In diesem Konzert kann, muss und will der normale Einzelhandelsunternehmer nicht mitspielen.

Aber neben den Top-Einkaufsstraßen gibt es auch andere hoch interessante Einkaufslagen. Hier ist dann in der Praxis auch ein exzellenter Raum für erfolgreichen, lebendigen – und nicht monoton-langweiligen – Einzelhandel. Hier ist Raum für mittelständisches Unternehmertum. Wie aber soll der Unternehmer der auch in diesem Umfeld immer stärker werdenden Sog- und Bindungswirkung von Marken begegnen?

Die gute Nachricht für mittelständische Unternehmer ist, dass nicht nur Filialunternehmen eine starke Marke bieten, die diese Funktion gegenüber dem Verbraucher übernehmen kann. Wahrscheinlich gibt es kein Land, in dem es stärkere Verbundgruppen gibt, die es sich zur Aufgabe gemacht haben, Unternehmer bei ihrem Erfolg zu unterstützen. Wir sind in Deutschland in der glücklichen Lage, dass sich dies über alle Handelsbereiche erstreckt.

Wer kennt sie nicht, die VEDES Spielwarengeschäfte, INTERSPORT Sportgeschäfte, die Einzelhandelskaufleute unter den Dächern von REWE und EDEKA – und natürlich, soviel Eigenwerbung muss erlaubt sein, in der Consumer Electronic die Marken der ElectronicPartner Unternehmensgruppe, wie EP: oder MEDIMAX. Und es gibt in den genannten und zahlreichen anderen Handelsbereichen viele weitere erfolgreiche Verbundgruppen, die eines gemeinsam haben: Sie ermöglichen mittelständischen Unternehmern, als Teil eines Großen und Ganzen aufzutreten und mit den zentralen Marken Konsumentenvertrauen zu gewinnen und zu behalten.

Mit fortschreitender Entwicklung wird die Luft für Einzelkämpfer außerhalb dieser Systeme dünner. Sicher, wer sich einer Verbundgruppe anschließt und zusätzlich entscheidet, eine ihrer Marken zu führen, gibt immer auch ein Stück unternehmerischer Freiheit auf. Denn er kann nicht mehr in jeder Hinsicht tun und lassen, was er will. Eine Marke kann gegenüber dem Konsumenten nur dann strahlen und Vertrauen entfalten, wenn das Vertrauen auch durchgehend gerechtfertigt wird. Dies gilt gerade in Social-Media-Zeiten mehr denn je. Daher gehören gewisse Mindeststandards und ein gemeinsames Verständnis von Markenwerten dazu. Wer sich dem nicht unterwerfen möchte, dem darf zum Wohle der Anderen und zum Schutz der Marke auch kein zu deutlich abweichender Sonderweg zugestanden werden. Wer die Mindeststandards nicht einhalten möchte, der findet angesichts der Vielzahl von Verbundgruppen in Deutschland ein einzigartig vielschichtiges Angebot, mit einer Vielzahl von Marken. Da sollte für jeden das Passende dabei sein.

Übrigens sind nicht nur die Marken ein Erfolgsfaktor der in Verbundgruppen organisierten Unternehmer. Die beratende Begleitung durch den Verbund gewinnt in dem Maße an Bedeutung, in dem sich die Welt immer schneller dreht und immer globaler wird. Kaum ein Einzelhändler kann aus eigener Kraft die passende Kommunikationsstrategie in Richtung seiner Kunden definieren und umsetzen, angefangen von Print- über Online-Kommunikation inklusive intelligenter Social-Media-Aktivität. Verbundgruppen beraten und begleiten die Unternehmer auch betriebswirtschaftlich. Deswegen kommen die Verbundgruppenmitglieder auch seltener in wirtschaftliche Schwierigkeiten und gehen seltener insolvent, als komplett auf sich gestellte Unternehmer. Dies bestätigt eine Untersuchung des Mittelstandsverbundes, und auch die Banken erkennen es mit günstigeren Finanzierungskonditionen an – weil das Risiko geringer ist.

Auch auf Warenseite wird das Einzelkämpfertum immer schwieriger. In Zeiten, in denen die Industrie auf integrierte Logistikkonzepte mit vernetzter IT baut und in denen langfristige Disposition zur Selbstverständlichkeit wird, ist man in einer leistungsstarken Gemeinschaft zukunftsfähiger aufgestellt. Exklusive Produkte, in einigen Warenbereichen Eigenmarken und viele andere strategisch wichtige Dinge sind klassische Verbundleistungen, die ein wichtiger Erfolgsbaustein sind. Das gilt für Handel mit Schuhen ebenso wie für den Handel mit Spielwaren, Sportgeräten oder Consumer Electronic.

Also, liebe Einzelhandelsunternehmer, falls Sie noch keiner Verbundgruppe angeschlossen sind oder diese lediglich als Großhandelsunternehmen in Anspruch nehmen, überdenken Sie dringend Ihre Strategie – der andere Weg ist erfolgversprechender.

Der Beitrag Lebendiger Handel in langweiligen Einkaufsstraßen? erschien zuerst auf Ehmers-Blog.